1. Antecedentes
Desde su presentación en 1962 en la Sociedad Antioqueña de ingenieros, este ha sido el proyecto bandera de la región en razón de su impacto sobre el desarrollo de esta, gracias a su capacidad de generación eléctrica. Después de procesos de estudios, definición de términos de la licitación y escogencia mediante esta, que tomaron décadas, EPM e IDEA (Gobernación) crearon la Sociedad Hidroeléctrica Ituango SHI; y En 2011 formalizaron un contrato tipo BOOMT (Build, Operate, Own, Maintain and Transfer), con EPM para la construcción del proyecto hidroeléctrico Ituango. para la financiación, construcción, operación, mantenimiento y entrada en operación de la central hidroeléctrica y transferirla de nuevo a la Sociedad luego de 50 años[1]. A su vez EPM contrato con los consorcios CCC (que incluyo a Conconcreto junto con una empresa brasilera) la construcción y CGI (colombiano incluyendo Integral) para el diseño.
Habiendo acumulado unas capacidades únicas y alcanzado un desempeño legendario en nuestro medio, gracias a gestión directiva, técnica y administrativa excelentes, con la expansión internacional y la diversificación sectorial se empiezan a tomar decisiones de inversión equivocadas y se fortalece la presencia de directivos con nexos con empresas contratistas y otras relaciones dentro del GEA, de manera que el carácter público de la empresa se ve erosionado por problemas con esa gobernancia corporativista[2].
Cualquiera sea la razón la disminución de los aciertos en la escogencia de los contratistas y los niveles de monitoreo y control de su gestión se reflejó, con la internacionalización y diversificación, en una secuencia de proyectos y negocios fallidos en su rentabilidad para EPM: Bonyic (de U$100 a U$300 millones, 9 años de retraso) y PorceIII (más de $1B), y el negocio de Orbitel. Según la Contraloría 2020, las inversiones internacionales de EPM son en general un desastre en términos de su VPN: presa HET (Panamá) sobrecostos de U$150M, pérdidas acumuladas por USD 152,9 millones; compra de empresas de tratamiento de agua y proyectos TICSA (México) Antofagasta (Chile) y Parque Eólico los Cururos (Chile) (VPN) con pérdida de U$111,2M.
2. Problemas
El hecho de que lo que desencadenó la cadena de problemas fue el atraso en la construcción de los túneles (determinando la respuesta a las contingencias geológicas e hidrológica en forma de evitar los costos monumentales de un atraso frente a la CREG) plantea preguntas relacionadas con la gobernancia y organización: ¿por qué se escogió para este consorcio CTFS (liderado por una firma emproblemada) que no daba garantías y la demora en reemplazarlo? Similarmente, ¿cuestionaba la escogencia de Conconcreto los sobrecostos y retrasos monumentales en proyectos anteriores? ¿Fue el caso que dirigentes (gerentes y miembros de junta) no cumplieron con su responsabilidad de monitorear el desarrollo manejándolo entre amigos? ¿se montó una puerta rotatoria entre el GEA y la junta de epm para ejecutivos como como JF Gaviria ex-miembro de junta de Conconcreto e Integral y F Restrepo exgerente de esta? El tipo de problemas de gobernancia corporativa que abunda en alianzas entre los sectores público y privado de tipo corporativista (Portafolio: Hiidroycuando), el cual se complica aún más en este caso en que EPM opera como contratante y como contratista.
2.1 Errores y descuidos
Dentro de la variedad de fallas señaladas por especialistas y críticos, es claro que las más graves de ellas tuvieron que ver con la galería adicional de descarga GAD[3]. Después de contratar inicialmente para los túneles una empresa que no daba garantías, para evitar los costos, como las sanciones por el atraso inicial, se tomaron una serie de decisiones generadoras de riesgo, como los dos túneles de desviación sin compuertas y la construcción acelerada de una GAD. Dos conceptos técnicos con respecto a esta parecen no dejar duda de que ya sea por ahorrar tiempo (cuya prolongación tiene costos masivos en estos casos) o por bajar costos, se cometieron graves errores. El primero es el de los expertos chilenos de Skava Consulting sobre la obstrucción por “la erosión progresiva en zonas de debilidad de la roca, localizadas en el piso del túnel”, las cuales no fueron debidamente tratadas por una deficiencia en el diseño. Según el estudio, la erosión fue progresiva en una zona donde se conjugan la presencia de discontinuidades geológicas (cizalla) a nivel del piso y el sector de mayor potencial erosivo del agua (esto como resultado de una curva en el diseño inmediatamente antes). Y un estudio contratado (aparentemente ocultado por gerente y alcalde anteriores para no asumir la necesidad de demandar a los contratistas) por la reaseguradora muestra en detalle una variedad de procedimientos constructivos substandad. Pareciera pues que los errores alrededor del diseño y construcción del GAD hacían esperable un proceso erosivo conducente a un derrumbe y taponamiento, que resultan así resultado de negligencia grave por parte de los contratistas y quienes, interventores o dirigentes de epm, que tenían la misión de monitorear el proyecto.
La discusión desatada por Quintero sobre el manejo de HI ha incluido intervenciones de críticos (pej. Contraloría, Vargas Lleras) y defensores (junta saliente y pej varios notables con nexos con el GEA, un economista bloguero LGVelez); incluyendo en la dirección de los primeros conceptos de consultoras especialidades internacionales y de estos últimos un concepto técnico de un conocido experto (JMIllan). Esta contradicción se refleja en que en el aspecto financiero sobre el cual si uno mira cifras y evaluaciones parece que estuvieran hablando de dos empresas diferentes. Según Vargas Lleras, los pasivos de EPM se dispararon de 2,6 billones de pesos a 33,6 billones creciendo al 10 % anual mientras el patrimonio disminuye en 2 % anual. Las calificadoras de riesgo han mostrado su preocupación y ‘castigado’ la calificación de EPM por la incertidumbre en torno a la fecha de entrada en operación de esta mega obra y sus sobrecostos, que se están acercando a duplican el presupuesto original, y un enorme endeudamiento (Vargas Lleras en el Tiempo). Valoraanalitik reporta que la situación financiera de EPM es dramática pues desde 2017 está en Riesgo Financiero Alto y en 2020 en Riesgo Financiero Extremo; el peor de su historia. ¡¿Pero la junta saliente que renunció acaba de producir un balance financiero según el cual argumentan que durante los 5 años de su gestión ni hubo pérdidas (más bien muy dinámicas ganancias) y el endeudamiento no creció?!
2.2. Retrasos y costos
Debido a derrumbes que ocurrieron en la fase inicial de la construcción, las obras se retrasaron 20 meses. Por esto, EPM firmó en diciembre de 2015 un pacto de aceleración con el Consorcio CCC que costó 370 mil millones de pesos
Costos
De tomarse en consideración los costos ambientales (afectación del medio ambiente y la biodiversidad en la cuenca ambos lados de la presa) y humanos (condiciones calidad y medios de vida de los habitantes de la zona, incluyendo su desplazamiento) los costos se incrementarían explosivamente bajando drásticamente el VPN del proyecto. Haciendo caso omiso de ellos los costos extras incluyen los sobrecostos en la construcción y los costos de las sanciones de las entidades regulatorias. Los primeros son monumentales. De 9.8 iniciales a $11.4 B antes de la contingencia; de 11.2 en 7/19 ya iba en 15.3 el año pasado, y ya subió a 16.2. Independientemente de que lleguen o no a $9.9B de la demanda es claro que son de por lo menos 65%. Los costos directos de la contingencia por daños o a la caverna o al equipo electromagnético.
En cuanto a las sanciones, la CREG 11/19 por incumplimiento superaban $1,1B, siendo que EPM socio y cabeza del megaproyecto, pierde el beneficio económico por el ingreso asociado a las Obligaciones de Energía en Firme (OEF), ya que no entregó la corriente eléctrica a la que estaba comprometida; pero además se procede a la ejecución de una garantía bancaria por valor de US$43,1M ($146.500 millones). En 12/18 ya había anunciado una sanción a la SHI por un monto cercano a $1 billón, debido a que EPM como ejecutor del contrato, incumplió con el cierre de las compuertas de desviación, llenado del embalse y entrada en operación comercial de la unidad cuatro. Y en 11/19 declaraba un “incumplimiento grave e insalvable”, una ejecución de la garantía de entrada en operación comercial de las 4 primeras unidades por US$41,38 millones; la pérdida de ingresos de venta de energía en contratos y en la bolsa por una estimación anual de US$300 millones; la pérdida de asignación de obligaciones de energía en firme (OEF) por 4 años por un valor cercano a los $215.000 millones; la ampliación del plazo de la garantía de conexión al Sistema de Transmisión Nacional por unos $272.000 millones y los pagos por cargos de operación al transmisor (ISA) por $140.000 millones.
Y del lado ambiental. ANLA (Autoridad Nacional de Licencias Ambientales) le impuso a SHI en 9/18 una multa de $2.500 millones debido a daños ambientales derivados por el desarrollo de la central hidroeléctrica. Y en 2/2019, ejecutó una segunda sanción por $4.305 millones por daños ambientales causados a una fuente hídrica localizadas en el proyecto del cauce de la quebrada Tenche, ubicada cerca del sector en el cual se construyeron los túneles de desviación del río Cauca[4].
Retrasos
Se estimaba que la primera de ocho unidades (turbinas) de generación de energía iniciaría servicio en noviembre 30 de 2018 y los otras siete habrían de empezar operación sucesivamente cada tres meses hasta que la central entrara a tope en 2020. Después se esperaba que a partir de diciembre de 2021 entrarían en operación, cada año dos unidades de generación y a finales de 2024 entrarían en operación las dos últimas unidades. Antes de la emergencia, provocada inicialmente por la obstrucción del túnel auxiliar de desviación de aguas del río Cauca, la central hidroeléctrica estaba en un 87 % de ejecución, pero con el deterioro sufrido en algunas zonas y en parte de la maquinaria hubo un “retroceso” en la obra a un 70%.
2.3. Manejo de riesgos
Dado que los retrasos y sobrecostos suelen ser justificados por los defensores de EPM-SHI por las contingencias, no sobra recordar que en obras de esta envergadura es mejor pecar por exceso de prudencia, como lo muestra las desastrosas consecuencias de no dejar márgenes de maniobra para el riesgo de valores extremos de variables (precipitación, altura de ola, velocidad del viento, intensidad de un sismo, etc.) para los cuales debe diseñarse con el fin de que se comporte de forma adecuada en términos de seguridad. Para lo cual desde luego las metodologías están perfectamente estandarizadas.
Acerca del riesgo geológico, según un estudio de UNal (Hidroituango: crónica de una tragedia anunciada ¿Qué pasó, por qué pasó y qué está pasando y qué podría pasar? MPortilla Dic/18), la gestión de riesgo has sido pésima, al menos en dos sentidos. Primero, en la zona el macizo rocoso estaba recubierto casi en su totalidad por depósitos no litificados o formaciones superficiales muy meteorizadas y altamente fracturadas, de manera que no es cierto como lo dice un columnista (CCaballero) de El Tiempo que sucedió lo inimaginable. Con la GAD se procedió anti técnicamente con el taponamiento definitivo de los túneles de desviación, la no recolección de restos vegetales y su construcción sin que estuviera diseñada para conducir agua a altas presiones; todo lo cual dio lugar a la emergencia del 28/4/18 cuando los riesgos se materializaron con el derrumbe del túnel cuando avanzaba el taponamiento de otros dos. Y segundo el autor sostiene alarmantemente que la represa fallará generando un Flujo Hiperconcentrado de agua, sedimentos y escombros que arrasará de Puerto Valdivia a Caucasia, consecuencia de la generación del riesgo ya acaecido, que continúa generándose y del que probablemente ocurra en el futuro.
En cuanto al riesgo hidrológico, ante las terribles consecuencias de la creciente surge la pregunta si esta no era un evento en algún grado previsible, cuya probabilidad no recibió adecuada consideración en las fases de diseño y construcción; particularmente, decisiones sobre los túneles de desvío como hacer los originales sin compuertas y taponarlos confiándose en un túnel GAD sin adecuarlo correctamente, las cuales fueron extremadamente riesgosas por disminuir el margen de error incrementando la exposición al riesgo a un evento como el que tuvo lugar. ¿Si fue el caudal tan excepcional que era imprevisible con respecto a la probabilidad de ocurrencia de caudales extraordinarios? Los ingenieros tienen metodologías para manejo de riesgo que miden que tan frecuente es un evento crítico, para adelantar todo el proceso de diseño y construcción de un proyecto tomando en consideración los indicadores estadísticos resultantes. Los caudales de cualquier río pueden ser analizados históricamente para establecer su comportamiento y planificar obras. La probabilidad de ocurrencia P que mide que tan frecuente es en promedio un evento (probabilidad de recurrencia medida por la frecuencia esperada del evento de superación de un nivel crítico; y el tiempo de retorno t, del cual esa probabilidad es el inverso, que es el tiempo promedio entre eventos extraordinarios (calculado con series de valores extremos registrados), de manera que se denomina una crecida de 100 años (100 year flood) aquella para las cual este es dicho tiempo. El riesgo o probabilidad de que ocurra un evento (encaunter probability) es calculado sobre la base de la probabilidad conjunta (producto de las probabilidades) de que no ocurra el evento para un periodo determinado n. Esto es importante para despejar una confusión: al decir que el tiempo de retorno de un evento extraordinario es de 100 años y consiguientemente la probabilidad de excedencia es 1% ni se afirma que el evento sucederá 1 vez en los próximos 100 años ni que la probabilidad de que ocurra en cada uno de los próximos 100 años es del 1%. Para saber cuál es esta probabilidad debe considerarse la probabilidad conjunta de que el evento no ocurra en la secuencia anterior al periodo investigado (1-P) n y entonces la probabilidad de que un evento de esta magnitud o mayor se presente al menos una vez durante estos n períodos es R=1-(1- 1/t)n . En el ejemplo, aunque la probabilidad de experimentar un evento 1 en 100 años (1 in 100 year event) o más, en un año determinado, puede ser baja, a medida que el período de interés aumenta la posibilidad de experimentar el 1 en 100 años evento aumenta dramáticamente a un 63%[5]
Si los problemas hubieran surgido exclusivamente por las contingencias geológica (dificultad para instalar las compuertas de los dos túneles de desviación) e hidrológica (daño al GAD, no por no haberlo preparado adecuadamente sino por el mero volumen de caudal), no se desplazarían a la calidad de los estudios previos correspondientes/respectivos? ¿Todos los problemas se deben a la madre naturaleza sin contribución alguna de deficiencias en estos y decisiones apresuradas tomadas para evitar costos?
3. Responsabilidades
La secuencia atraso por la escogencia de la firma para los túneles y falta de control sobre su trabajo, y errores por correr a compensarlo dando uso al GAD sin revestimiento, muestra negligencia. Pero las contradicciones acerca de ésta ‘Contraloría (Informe 2020) vs experto (JMillán Portafolio 6/18)’ muestran como la complejidad técnica de un proyecto de la envergadura de HI hace difícil establecer que grado de responsabilidad tienen sus directivos y ejecutores en el impacto que tuvieron las contingencias geológica e hídrica que lo afectaron. Sin embargo, es claro que las juntas directivas no se pronunciaron sobre las irregularidades como era su deber, de manera que estas fallas han dado lugar a investigaciones de entidades de control.
3.1. Investigaciones
Contraloría, Procuraduría y Fiscalía adelantan investigaciones para establecer qué pasó en Hidroituango. Entre 2/19 y 8/19 la Fiscalía imputó cargos contra directivos de EPM y del proyecto (LG Gómez gerente de SHI y LJ Duque) en 2008, época en que Federico Restrepo era el gerente de EPM, por el contrato sin cumplimiento de requisitos legales (a dedo) por el cual se contrató a EPM; y hace un año la contraloría emitió una evaluación de la gestión de EPM y contratistas absolutamente devastadoras: no obtiene resultados físicos ni financieros: la contingencia fue producto de la toma de malas decisiones, falta de planeación y aceleración de procesos; lucro cesante por su no entrada en operación de $1,1 por ineficiencia e ineficacia en la gestión fiscal – destrucción del valor del proyecto – el valor por $2,9 billones. Modificaciones a los contratos por mayores cantidades de obras, inclusión de nuevos ítems, rediseños y cambios de técnicas constructivas, lo que generó mayor tiempo y costos para el proyecto” Para 2013 eran evidentes algunas irregularidades, incluso se habían emitido algunas alertas relacionadas con la falta de gestión de alternativas para contrarrestar el tiempo de retraso (CTIFS) en el cronograma. “Con el fin de lograr la desviación del río en febrero del año 2014, dado que el incumplimiento de esa fecha acarrearía mayores tiempos en el inicio de generación del proyecto, EPM se apartó no solo de los diseños originales sino también de la recomendación de su junta de asesores; los daños que ocasionó permitir el paso del río Cauca por la casa de máquinas y las consiguientes situaciones que ocasionó, generó una afectación patrimonial de $839.454M incluyendo de daño o deterioro de algunos equipos por $110M
3.2. Consideraciones sobre responsabilidades[6]
En el intento de aclarar algo cuanto de los problemas es atribuibles a la naturaleza y cuanto a problemas de manejo surgen, haciendo caso omiso de los costos ambientales y humanos/sociales, estos interrogantes:
1. ¿La causa del GAD fue que técnicamente era demasiado complejo instalar las compuertas de los 2 túneles o la necesidad ganar tiempo frente a la amenaza de la sanción de la GREC (o por una mezcla de ambas: perdido el tiempo con el contratista inicial ya no había tiempo para poner compuertas)? lo que motivó su uso sin revestimiento que expuso el proyecto al impacto de la contingencia (Portafolio: Hidroycuando).
2. ¿Si eran tan absolutamente imprevisibles (inimaginables) los problemas geológicos e hidrológicos en términos de los estudios previos respectivos? ¿los estudios geológicos (criticados por UNal) no advirtieron de los problemas para las compuertas? ¿Los análisis de probabilidad de ocurrencia no advirtieron sobre las crecidas en Abril? ¿La falla estuvo en estos o en no atenderse rigurosamente a sus resultados por el mismo problema de tiempo y costos? ¿o son los riesgos irreductibles? los problemas ¿surgieron exclusivamente por las contingencias geológica (dificultad para instalar las compuertas de los dos túneles de desviación) e hidrológica (daño al GAD, no por no haberlo preparado adecuadamente sino por el mero volumen de caudal), siendo esta un evento extraordinario, tan imprevisible en esa cuenca en abril en términos de la probabilidad de ocurrencia?
3. ¿Qué riesgos impuso el haber modificado el diseño prescindiendo de la descarga de fondo en términos de acumulación de sedimento y el haberla sustituido por otro mecanismo de descarga?
No se necesita ser ingeniero para entender que Quintero no es el único responsable de la crisis de EPM, ni antioqueño para indignarse por ella. Quintero ha tomado decisiones equivocadas, la debatida potencialmente muy costosa, pero anteriores directivos son también responsables de la cadena previa de errores que la vienen afectando. Sin embargo, la elite regional encontró en él el perfecto chivo expiatorio para endilgarle la destrucción de la empresa. Que los contratistas de un proyecto que va a tener un atraso de por lo menos cuatro años, que ha tenido sobrecostos de más del 50% (y que puso en riesgo la vida y los bienes de población local) hablen de “Capacidad de ejecución y riguroso cumplimiento” es de no saber si reírse o si llorar. Claro que el otro chivo expiatorio es la creciente de abril-mayo que sin duda fue fatal para el proyecto, pero ésta tuvo ese impacto a consecuencia de varios errores y decisiones apresuradas que se cometieron para recuperar el atraso que ya para 2015 era de 20 meses.
La gestión de Quintero es criticable en aspectos tan graves como la erosión de la capacidad técnica y de gestión de la empresa por la forma clientelista en la cual ha manejado cargos técnicos; así como la forma costosa para EPM y contratistas como adelantó la demanda. Pero la elite regional está desatando un linchamiento colectivo como reacción a esta decisión, y la pérdida de poder que significo la salida de la junta, siendo que la gestión de esta no ha sido mejor en el control de decisiones y el proyecto (como las anteriores con los descalabros previos). Sin duda Quintero actuó precipitadamente en forma que generó un costo reputacional para las organizaciones afectada (pérdida de confianza entre inversores). Pero es entendible su angustia de ver como billones de pesos se van por el sifón sin que nadie responda y por tratar de proteger los intereses del colectivo frente a los particulares. Y la empresa ya había sufrido un deterioro en su clasificación de riesgo con los descalabros del proyecto y los desaciertos previos, el proceso iniciado por Quintero agravo esa situación, pero no es su causando como se lo intentan endilgar.
Nadie puede cuestionar que el GEA es una red empresarial que bien encarna el dinamismo emprendedor e innovador del antioqueño, y sin duda a él, no solamente los antioqueños sino todos los colombianos, debemos logros importantes en materia de desarrollo económico/empresarial, y que gracias a ello EPM era una empresa modelo en AL, la cual ha contribuido a que Medellín sea la única ciudad que funciona y la más vividera en Colombia. No hay duda tampoco que el modelo corporativista de alianza empresarios-gobierno ha servido bien a Antioquia, como sirvió en sus aplicaciones en Asia (Japón Corea China) y en socialdemocracias en Europa del Norte en la edad de oro del crecimiento 1945-74.
¡A Medellín se la respeta! ¡Quintero destruyó el modelo corporativo de empresario+gobierno que posibilitó que Medellín sea diferente del resto del país y se desarrollara (García dejusticia), y destruyó la confianza en ella! Este es el tono que se acerca a tener de histérico o de tribal (típico de las elites regionales que operan protegiendo a sus miembros y resistiendo la injerencia del foráneo, a quien se usa como chivo expiatorio); Los regionalismos, como los populismos, como los elitismos, son formas de tribalismo, una forma de narcisismo colectivo al que todo grupo social está inclinado de no poder evitar que la identidad de grupo genere otredad frente al externo, el diferente o el advenedizo. A cualquier elite le resulta muy difícil sustraerse de esta tentación y entre menos cosmpolitisada este la respectiva sociedad y cuando esto se mezcla con severas diferencias socio económicos el abismo o la brecha con los otros es más marcado, aun si el regionalismo constituye un factor determinante. La antioqueña es una de las sociedades más desiguales en un país de los más desiguales del mundo. Aunque en realidad no es fácil encontrar otra elite regional más comprometida con el desarrollo regional que la antioqueña; y no es difícil ver que ella ha contribuido en forma importante a construir la joya de la corona EPM. El problema surge cuando esta elite regional empieza a mirar a esta como algo de la casa, con el riesgo de que se desarrolle una actitud gerencialmente endogámica y de complacencia con los logros obtenidos. Es innegable que el empresariado antioqueño reúne cualidades ejecutivas y conciencia social excepcionales, y que la colaboración efectivamente contribuyó a varios importantes proyectos, pero eso no la hace ni mágica ni sacrosanta; no solo en el caso particular de grandes obras civiles ha sido negligente, sino que también se ha llegado a corromper/pervertir (Escobar-Uribe). ¿Por qué forzar responsabilidades por el lamentable manejo del proyecto es tomado como agredir al empresariado antioqueño?
Sin embargo, el citado analista (García dejusticia) que acusa a Quintero de haber destruido la Santa Alianza reta a Vargas Lleras a denunciar un hecho de corrupción, siendo que esta es (debido a dichas complicaciones) un problema mucho más complejo que coimas. Los economistas hablan de problemas de Agencia (dificultades del principal para monitorear, controlar y sancionar al agente) y de acción colectiva (falta confianza y ausencia de incentivos grupales para abstenerse de actuar corruptamente). La trasparencia como la confianza son bienes públicos que favorecen la coordinación necesaria para el desarrollo y protegen de la corrupción. Por eso somos uno de los países más corruptos del mundo (TI): los incentivos para los agentes están distorsionados por esos problemas moviéndolos a un manejo de lo público para su beneficio privado; y esto es corrupción, aunque no haya coima o sobrecostos ficticios.
Ejemplos: la puerta rotativa entre los ejecutivos de las corporaciones financieras y los reguladores, lo que les permite jugar a doble banda; caso Boeing, donde estos no impidieron que la empresa sacara al mercado un avión que sabían que era inseguro (350 muertos); caso Agro ingreso seguro de negligencia culposa con los recursos públicos, en el que se permitió concentrar los recursos en grandes propietarios para obtener réditos políticos. En este caso, tal negligencia con los recursos de la empresa que se invirtieron persistentemente en proyectos equivocados a lo largo de LA, la imbricación de los directivos de EPM con el GEA, en particular, aunque el caso de Conconcreto e Integral puede haber sido el resultado de nombramientos por méritos parece ha caído a lo largo del proyecto en una situación típica de los esquemas corporativistas en los que surgen problema de gobernancia corporativa; claro más comunes en situaciones en que los directivos del lado público y los ejecutivos del lado privado pertenecen a una elite regional. Ya se mencionaron como casos de probable conflicto de intereses a JF Gaviria, íntimamente ligado a Conconcreto e Integral habiendo sido miembro de sus juntas, y F Restrepo de la segunda (nombrados o propuestos por Fajardo)[7]. Pero son muchos más los casos como lo ilustra una investigación sobre los miembros de la junta saliente según la cual 7 de ellos habían tenido algún tipo de nexo, directo o indirecto con dichas empresas (Reverbero de Juan Paz).
Conclusión
Dos puntos se destacan para concluir. La trayectoria estelar de EPM con seguridad se debió a las capacidades técnicas y gerenciales acumuladas en ella por varias décadas, y al modelo de gobernancia corporativista involucrando al muy dinámico empresariado local. Pero resulta obvio, tanto por la secuencia de descalabros por inversiones equivocadas, como por el manejo de Hidroituango, que el hecho de que los problemas de gobernancia corporativa típicos de empresas mixtas (elemento de régimen corporativista) se vean agravados en las situaciones en que una elite regional tiene altos niveles de control sobre negocios y política, se ha manifestado en esos problemas. Independientemente de que la negligencia grave reflejada en el diseño y construcción del GAD muestra una severa falla en el monitoreo del proyecto, es difícil ir mas allá de decir que este clima de manejar las cosas entre amigos puede haber contribuido a esa falla. En realidad, establecer con claridad responsabilidades frente al impacto de las contingencias de los riesgos geológico e hidrológico requeriría (adicionalmente a los procesos en Fiscalía y conceptos de Contraloría) una investigación independiente que no esté involucrada en esas dinámicas de poder regionales. Lo que sí, queda claro que en proyectos de esa magnitud, complejidad y significancia no se puede confiar exclusivamente en los dirigentes y juntas de la entidad contratante y se requieren mecanismo de monitoreo especiales de entes de control adhoc que incluyan asociaciones profesionales y especialistas académicos. Es difícil poder probar corrupción en un sentido estricto restringido, pero los riesgos generados por estas situaciones de gobernancia corporativista en manos de una elite regional deben ser abordados adecuadamente, o mejor prevenidos, oportunamente. Asimismo, queda claro que con el fin de superar los problemas de agencia que limitan la capacidad del principal (sea este el alcalde a nombre de la ciudadanía o EPM) de monitorear, controlar y sancionar al agente (sea este EPM o los contratistas) se requiere implementar mecanismos de transparencia que dificulten procedimientos como los criticados.
Queda también el interrogante después las catástrofes recientes, caída de puentes (Chirajara, la Pala, Ciénega), retrasos en el túnel de la línea y en PorceIII de si estos descalabros están relacionados entre sí de alguna forma. Sería muy bueno que la Sociedad Colombiana de Ingenieros se pronunciara sobre el aspecto técnico de esta discusión, como también se preguntara que ha pasando en estos casos, o más precisamente dilucidar cuando son problemas estructurales de diseño o construcción y cuando son riesgos geológicos/sísmicos, o cuando es corrupción, al menos como manejo de lo público a favor de intereses privados.
___________________
[1] En 2010 creó una compañía espejo EPM Ituango (aparentemente para protegerse de una maniobrar corrupta del director del IDEA nombrado por Luis A Ramos) de la cual heredó el contrato en 2013.
[2] Hay quienes culpan a Fajardo de haber intensificado este proceso que le dio un mayor control al sector privado sobre epm.
[3] Haberse apresurado a usar la GAD en contravía advertencia y sin licencia ambiental, y sin el revestimiento adecuado. Lo cual se ve reflejado en el informe de la firma especializada chilena que identificó como causa un error de diseñó que permitió que un segmento del piso en el cual se apreciaba una falla.
[4] La reducción del caudal por el cierre de compuerta para proteger la sala de máquinas afectó su biodiversidad (pesca)
[5] La probabilidad de no-superación del suceso en 100 años seguidos será del 36,6%. la probabilidad de superación, que será de 100% – 36,6% = 63,4%
[6] En algunos apartes de esta sección se sigue. Hidroycuando. Portafolio
[7] Ambas empresas, en severas dificultades.
Ricardo Chica
Fuente: https://www.eje21.com.co/
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